RFPの前に、合意形成を進める。

Lane G.K. Perspectives · David L. Clement

関心と推進力を区別する

面談に参加し情報を共有してくれる担当者が、予算や社内合意を動かせるとは限りません。接点の多さと影響力、好意的な反応と実行へのコミットメントを分けて考えます。

意思決定の全体像を把握する

事業責任者、技術評価者、利用部門、財務、調達、導入責任者を整理します。それぞれが何を得たいのか、何を守りたいのかを理解します。日本では正式承認の前の相談が提案内容を左右することもあり、懸念を早期に解消する支援が重要です。

社内推進者が使える材料を渡す

簡潔な事業価値、根拠、導入の概要、想定される反論への回答を用意します。推進者が自分の言葉で価値を説明できるか確認し、次に誰を巻き込むか、どう接点を持つかを合意します。

活動量より、合意の根拠を確認する

誰が課題を確認したのか。誰が期待効果に合意したのか。何が未解決なのか。MEDDPICCやSPICEDで議論を整理しながら、顧客の事実と行動で案件を判断します。